Rares sont les personnes qui accèdent à un CODIR / COMEX en étant parfaitement préparées à l’exercice. Les dirigeants eux-mêmes perdent parfois de vue la finalité d’une instance qui gagnerait à se détacher du « politiquement correct »… Nos clés pour constituer et piloter un comité de direction efficace !
Accéder à un comité de direction est une chance. Une opportunité à laquelle rares sont cependant préparés. Peu de fonctions permettent en effet de collaborer de façon si étroite avec une telle diversité de personnalités. Et d’ego ! Un enrichissement extraordinaire. Un exercice difficile également. Pour les membres du CODIR comme pour le/la dirigeant(e) qui l’anime. L’ambition étant d’en faire une instance efficiente et exemplaire au regard du reste de l’entreprise.
Adopter le sur-mesure
Chaque CODIR est, par définition, différent. Au regard des personnes qui le composent, mais aussi des nombreuses évolutions auxquelles il est soumis, en interne comme à l’extérieur, toutes enclenchant des situations et dynamiques nouvelles. Une instance mouvante donc, qui nécessite de ce fait une approche « sur-mesure », une évaluation permanente de son périmètre et de son fonctionnement, et bien sûr de savoir les faire évoluer en fonction des besoins et des circonstances.
Caster les bonnes personnes
Le but d’un comité de direction est de servir les objectifs de l’entreprise. Ses membres doivent donc logiquement y contribuer. Collectivement. Et avec leurs qualités individuelles. A l’instar d’un coach sportif, le dirigeant doit ainsi composer son CODIR comme une équipe aux profils et aux compétences variés et complémentaires, alignés sur un même objectif. L’occasion de mettre en garde contre le danger d’intégrer des personnes au regard de leur seul statut de dirigeant d’une fonction. L’appartenance au comité de direction ne devrait pas être automatique, mais prendre en compte la capacité de la personne à apporter de la valeur dans des travaux collectifs Il est aussi souhaitable d’encourager la participation, permanente ou ponctuelle, d’individus qui n’ont ni le statut ni le profil « type ». Leurs contributions peuvent s’avérer pertinentes, et leur participation au comité jouer un rôle de booster dans leur plan de développement personnel.
Se doter d’une raison d’être
De la même manière que les entreprises sont aujourd’hui incitées à se poser la question de leur raison d’être, et de l’inscrire dans leurs statuts (Loi Pacte), un comité de direction a tout intérêt à définir le sens de son action et de ses décisions propres. Ce « cap » doit être le fruit d’une réflexion et d’un travail collectifs. En veillant à se détacher des verbatims marketing ou philosophiques creux, et à coller au plus près de la réalité de la vie d’un groupe spécifique d’individus.
Libérer la parole
La gouvernance formelle d’un CODIR ne doit pas contribuer à faire de cette instance « la cour » du dirigeant. Une cour qui serait focalisée sur la seule volonté de le/la contenter, quitte à renoncer à exercer une pensée critique et constructive. Au risque d’avoir le sentiment de perdre un peu le contrôle, le/la dirigeant(e) doit donc mettre en place des processus structurés permettant l’échange, l’analyse, le débat, et in fine la décision. Le tout dans une confidentialité extrême. Une décision qui ne doit pas forcément être le fruit d’un consensus (le/la dirigeant(e) est toujours là pour trancher), mais en revanche bâtie sur la base d’une analyse partagée et sans complaisance de la situation et des différentes options disponibles.
Faire son autocritique
Produire de la décision, c’est bien. Mais la mettre en œuvre, c’est mieux ! Le CODIR doit donc non seulement veiller à ce que ces décisions fassent l’objet d’une implémentation réelle, mais aussi en mesurer l’efficacité. Inscrit dans un processus d’amélioration continue, le comité de direction doit alors procéder à une évaluation systématique de ses décisions et actions. Une bonne façon de valider ses points forts, et de diagnostiquer ses défaillances. Et bien sûr d’y remédier, en agissant le cas échéant sur ses processus, sa composition ou sa manière de travailler.
L’élaboration et l’évaluation des actions d’un CODIR requièrent souvent l’intervention d’un tiers qui joue alors le rôle de témoin, guide et d’aiguillon.