Comment rester la « boussole » de ses équipes lorsqu’on est soi-même « déboussolé » par une situation sans précédent ? En prenant le recul et la hauteur nécessaires à l’élaboration d’un plan d’actions structuré.
Être dirigeant(e), c’est avoir l’habitude (presque le « goût » ) de gérer des crises régulières, plus ou moins importantes. Mais lorsque la situation est inédite, jamais vue, violente… les repères manquent. Le/la dirigeant(e) peut se sentir perdu(e), fragilisé(e), voire submergé(e)… alors même que ses collaborateurs attendent de la vision, des réponses et des décisions.
Alors que faire ?
Prendre du recul
Avant de prendre des décisions et de gérer la situation, il convient d’abord de se gérer soi-même, et (contre-intuitivement) de prendre du temps et du recul pour se préparer à faire face. Se faire accompagner pour poser son rapport individuel émotionnel et psychologique à la situation ne peut être que bénéfique, notamment au regard de son histoire et de ses enjeux personnels (familiaux, financiers, etc.).
Analyser la situation
Ce pré-requis pris en compte, il convient ensuite de se consacrer au business et à la situation de son entreprise, en procédant à une rapide mais complète analyse des enjeux et impacts réels ou potentiels (scenarii à l’appui). Et ce, sur les plans financiers, commerciaux, humains, organisationnels, sociaux, mais aussi réputationnels. Une discipline méthodologique est nécessaire pour effectuer ce travail qui doit, idéalement, se dérouler dans le cadre confidentiel et constructif d’un COMEX/CODIR resserré ou, mieux, d’une cellule de crise dont les membres sont largement libérés de leurs taches habituelles.
Élaborer une stratégie
L’élaboration d’un plan (objectifs, actions, KPIs) s’inscrit immédiatement dans la continuité de cette analyse. Un plan qui doit inclure les actions opérationnelles, les axes de communication (interne et externe), les modes de gouvernance spécifiques à adopter (rôle du CODIR, de la cellule de crise/task force, gouvernance avec les partenaires sociaux…) et l’accompagnement très étroit de la ligne managériale (qui se trouve plus que jamais en première ligne), tant en terme de messages que de postures à adopter. Naturellement, en fonction des hypothèses retenues, il est idéal de formaliser aussi des plans de secours.
Mettre en œuvre et communiquer, communiquer, communiquer…
En temps de crise, la relation au temps change, et il convient de manager la situation en mode resserré et ultra-réactif. A ce titre, un point journalier avec l’équipe en charge est recommandé afin de piloter la mise en œuvre et le résultat des décisions prises en « temps réel », et de les modifier éventuellement pour plus d’efficacité. Il convient enfin de communiquer au maximum, en direction de toutes les parties prenantes de l’entreprise (internes et externes) avec un mot d’ordre : « la transparence ». Votre banquier ou vos collaborateurs préféreront en effet toujours voir que vous avez pris en main la situation et identifié ses impacts de manière réaliste (et peut être « dure ») plutôt que de ne rien dire… ou pire, de positiver de manière artificielle.
Un(e) dirigeant(e) face à la tempête doit donc réfléchir et appréhender tous les aspects (opérationnels et psychologiques) des problèmes qui se posent… en commençant avant tout par lui-même/elle-même. Un préalable pour pouvoir affronter la crise, mais aussi en faire une opportunité de changement.
« Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise », observait Jean Monnet. Dirigeants, collaborateurs, partenaires, clients…. toutes les composantes de l’entreprise sont aujourd’hui tenues à une nécessaire remise en question de leurs habitudes. Une occasion à saisir pour le/la dirigeant(e) de piloter son navire autrement, de resserrer les rangs parmi son équipage, et peut-être de ressortir plus fort de la crise.
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