En cette période, qui n’a pas entendu la remarque « pfff, il faut que je prépare mes entretiens de fin d’année » formulée sur un ton las ?
Rendez-vous hautement ritualisé (quoique non-obligatoire aux yeux de la loi, contrairement à son cousin « l’entretien professionnel »), l’entretien annuel d’évaluation fait en effet, au sein de beaucoup d’organisations, toujours figure de passage obligé dans la relation collaborateur / manager …sans que l’exercice ne soulève particulièrement l’enthousiasme des parties prenantes. Si quelques entreprises iconiques (Google, Accenture, Netflix, Deloitte…) ont communiqué sur leur abandon de cet outil qu’elle jugeaient vieillot et inadapté, on peut cependant constater que globalement, les habitudes ont la vie dure et que l’entretien annuel est toujours là…
Alors, comment tirer au mieux parti de cet outil ? Petite revue des pratiques managériales à considérer ou à éviter. Liste non-exhaustive…
A considérer
- Focaliser les échanges sur l’avenir :
Si l’on part du principe que la performance passée est intangible alors que le futur, lui, reste à construire, quel est l’intérêt de focaliser les discussions et les énergies sur ce qui ne peut pas être changé ? Dans une perspective de gestion de la performance, revenir sur le passé n’a donc en réalité de l’intérêt que dès lors que la dimension analysée permet de préparer l’avenir de manière plus efficiente. Par conséquent, il s’agit de sélectionner soigneusement les quelques éléments du passé (des succès, des difficultés, du quoi, du comment..) que l’on souhaite utiliser pour structurer les échanges et ne pas passer plus de 30% du temps à les évoquer, ceci afin de consacrer 70% de la discussion à construire le futur.
A éviter
- Attendre l’entretien annuel pour « passer les messages » :
La performance se gère au quotidien. Le fait qu’elle soit excellente, perfectible ou inacceptable ne peut pas se discuter/partager seulement une ou deux fois par an. C’est donc la responsabilité du manager que de mettre en place les outils et pratiques (objectifs clairs, tableaux de bord, feedbacks individuels réguliers..) qui permettent au collaborateur de savoir à tout moment « où il en est », d’évaluer et d’améliorer son niveau de performance et ce, sans attendre le rituel de fin d’année.
A considérer
- Conclure « un deal » annuel
L’entretien annuel doit être l’occasion pour le manager de définir (de manière claire et précise) sa vision et ses attentes vis à vis du collaborateur pour la période à venir et de recueillir dans cette perspective les engagements de ce dernier. Mais la réciproque doit être vraie afin que la relation soit équilibrée et que la manager ait, le temps venu, la légitimité pour mesurer et gérer la performance. En tant que responsable, que s’engage t’il à mettre en place (outils, temps, informations, posture..) afin de favoriser et accompagner la performance de son subordonné ? Quels obstacles à la performance est-il prêt à challenger ou à supprimer ? Parce que la relation manager/collaborateur doit se caractériser par sa maturité (transparence, courage, responsabilisation..), pourquoi ne pas définir un contrat de collaboration engageant et motivant pour les deux parties ?
A éviter
- Remplir des grilles, cocher des cases, établir des notations :
Souvent perçu comme scolaire (infantilisant ?) et contestable du point de la rigueur méthodologique, le principe de notation peut nuire à la richesse de l’échange en focalisant les protagonistes sur des indicateurs limitatifs et souvent subjectifs. De surcroit, le lien peu évident qui existe la plupart du temps entre ces notations et l’évolution effective de la rémunération ou de la carrière des collaborateurs achève bien souvent de les rendre inopérantes, voire contre-productives.
A considérer
- Prendre en compte le collectif
Puisque la performance d’une organisation nait de la synergie des talents et des performances, l’entretien annuel ne peut occulter la dimension collective. Associer l’équipe à l’évaluation du passé (vision croisée, 360°) et à la construction du futur parait donc indispensable. Dès lors que le périmètre du collectif est bien identifié, définir un processus d’entretiens annuels qui voit se succéder une phase individuelle et une phase collective parait donc une option intéressante. Le contrat collaboratif évoqué plus haut n’en prendra que plus de force, en faisant se conjuguer les contrats individuels et celui de l’équipe.
A éviter
- Ne pas formaliser
Renoncer aux grilles et aux formats trop scolaires ne signifie bien évidemment pas qu’il ne faut pas faire l’effort de formaliser le fruit des échanges. La plupart des mauvaises performances ayant pour origine un manque de qualité dans la définition du constat et des attentes réciproques, il faut donc bien éviter cet écueil. Il s’agit ainsi d’écrire noir sur blanc la synthèse de la période passée et du contrat pour celle qui s’ouvre en revenant sur les objectifs (quantitatifs, qualitatifs), les pré-requis, les lignes directrices et les règles du jeu… Si la rédaction du document est de la responsabilité du manager, le collaborateur doit bien évidemment avoir l’opportunité de le revoir et de le commenter avant qu’il n’entre en vigueur comme outil de référence pour la gestion de la performance et de la relation dans les 12 mois qui suivent.