Personne ne le conteste, la gestion des talents est devenue une priorité stratégique pour toutes les entreprises soucieuses de sécuriser et développer leur capital humain. Au cœur de cette démarche, il est un exercice qui devrait être incontournable, mais n’est toujours mis en place : la « Revue des Talents » ou « People Review ».
Revue des Talents : De quoi s’agit-il exactement ?
Concrètement, la Revue des Talents est un processus qui a pour objet d’évaluer et développer les compétences et la performance des collaborateurs mais aussi de planifier la gestion de leur carrière, en lien avec les besoins de l’entreprise.
Ce processus est structuré, répond à une périodicité régulière (le plus souvent annuelle) et implique généralement une série d’entretiens individuels, des réunions de mise en commun, des évaluations formelles et informelles, ainsi que l’analyse d’indicateurs de performance.
Le but final est d’identifier les talents des collaborateurs, de repérer les hauts potentiels, les besoins de développement de chacun et de mettre en place des plans d’action personnalisés. Très logiquement, le processus de Revue des Talents est connecté avec celui de la planification des successions qui vise à identifier (et préparer) les employés destinés à prendre la relève sur les fonctions clés ou critiques de l’entreprise.
En quoi la Revue des Talents diffère-t-elle de la Revue de Performance ou de l’Entretien Annuel ?
- Comme son nom l’indique, la Revue de Performance se concentre principalement sur l’évaluation des performances passées et actuelles du collaborateur et se focalise sur une perspective de court terme.
- L’Entretien Annuel pour sa part consiste en un échange impliquant quasi-exclusivement le collaborateur et son manager pour discuter des performances de la période écoulée, fixer des objectifs pour celle à venir, échanger autour de ses souhaits pour l’avenir et les confronter à la vision du manager.
En réalité, les résultats de la Revue de Performance et de l’Entretien Annuel nourrissent donc la revue des talents qui se place pour sa part davantage dans une perspective de plus long terme et à un niveau plus global afin d’aligner la gestion des talents individuels avec les besoins et objectifs stratégiques de l’entreprise.
Comment s’y prendre pour mettre en place une Revue des Talents efficace ?
L’exercice demande une planification relativement précise, l’implication d’acteurs multiples et le recours à des méthodes et outils spécifiques.
Qui impliquer dans la démarche de Revue des Talents ?
- La Direction générale de l’entreprise : Elle doit donner l’impulsion mais aussi l’exemple afin de marquer l’importance stratégique de la démarche, la légitimer auprès de toutes les strates managériales et s’assurer que ces dernières lui allouent le temps et les ressources nécessaires.
- La Direction des Ressources Humaines : En tant que pilote du projet, la DRH doit apporter de la méthode et coordonner les différentes étapes du processus, mais aussi se placer dans une posture de conseil / expertise auprès des différents acteurs afin de les faire monter en compétences et de les challenger sur le sujet.
- Les Managers : Parce qu’ils sont bien souvent les mieux placés pour évaluer les compétences, les performances et le potentiel de leurs collaborateurs directs, les managers doivent bien entendu être impliqués. Plus prosaïquement, si on donne aux Managers de la visibilité sur le processus, les arbitrages rendus et qu’ils comprennent l’importance de leur rôle dans la gestion globale des talents, ils seront par ailleurs bien plus enclins à accepter les mobilités internes qui pourraient impacter leur équipe.
- Les Collaborateurs : La qualité de leur auto-évaluation et la transparence autour de leurs aspirations sont essentiels pour une revue complète. Ils doivent donc comprendre et connaître le processus pour pouvoir, idéalement, aligner leurs projets personnels avec ceux de l’entreprise.
Quelle méthodologie suivre pour mettre en place une Revue des Talents ?
- Tout commence par une phase de préparation prise en charge par la DRH. Elle consiste notamment à définir les objectifs du processus, les critères d’évaluation sur lesquels seront basées les échanges concernant les collaborateurs, le rétroplanning pour les différentes parties impliquées (le plus souvent, la démarche s’enclenche après les entretiens annuels et remonte par étapes successives jusqu’à la direction de l’entreprise) et la formation/information interne nécessaire à l’animation du processus.
- La collecte des données : Est ici utilisée une grande variété de sources quantitatives et qualitatives : entretiens annuels ou professionnels, tableaux de bord, évaluations ou feedbacks à 360° peuvent par exemple fournir des données précieuses.
- Analyse et synthèse : À cette étape, il s’agit d’organiser les ateliers de revue proprement dits afin de mettre en commun, analyser et discuter de chacun des collaborateurs individuellement mais aussi d’étalonner et ajuster ces évaluations par un exercice de comparaison entre eux. Pour être efficient à cette étape, des logiciels spécialisés peuvent bien entendu être utilisés qui permettent d’objectiver l’analyse, en particulier autour de la question des compétences et du potentiel des individus qui sont des aspects complexes à appréhender.
- Plan d’action : Les ateliers doivent permettre de déboucher sur le Plan de Développement Individuel (PDI) qui amenera le collaborateur au niveau attendu dans le délai prévu (on distingue en général les horizons court, moyen et long terme). Ce type de plan inclue généralement des actions de formation, du coaching ou du mentorat, la responsabilité de projets ou des affectations temporaires.
Naturellement, ce processus fonctionne par boucles successives et l’itération suivante débutera par le suivi des actions entreprises jusque là et leur efficacité sur la montée en puissance attendue du collaborateur.
Faut-il communiquer sur la démarche et si oui, comment ?
Absolument ! La transparence doit être de mise et il s’agit donc de communiquer au travers de toute l’entreprise sur les objectifs et le processus de la Revue des Talents.
Au plan individuel, il faut également donner de la visibilité aux collaborateurs sur ce qui les concerne. On ne gère en effet pas la carrière d’un collaborateur sans l’associer de manière étroite à la démarche..même si cela implique de lui révéler que l’entreprise a une vision différente de la sienne concernant la suite de sa carrière.
Il y a en effet bien pire que perdre un collaborateur parce qu’il ne ne peut réaliser ses ambitions dans votre entreprise…c’est un collaborateur frustré, en colère ou démobilisé ..et qui reste.