Sans entrer dans l’inextinguible débat de savoir si le concept même de « Monde d’Après » a du sens et s’il va nous falloir tout réinventer d’un seul coup, ou au contraire, procéder par transformations successives, et incrémentales, une chose est sure ; au sein de nos entreprises et organisations, nous allons devoir tout à la fois nous équiper différemment en compétences et promouvoir des compétences différentes.

Le constat est très lisible : le « Monde d’Après » ne l’est pas (lisible) ! …ou plutôt, il est puissamment incertain et complexe. Du reste, sa configuration ayant été largement chamboulée par la crise du Covid_19, beaucoup des repères que nous pensions avoir ont été balayés par la même occasion.

Naviguer avec une chance de succès sur cet océan capricieux et brumeux requiert donc bien entendu un navire solide (de bons produits, une marque reconnue, de la solidité financière..etc) mais avant tout un équipage adapté à cet environnement, c’est à dire disposant des compétences nécessaires et notamment de certaines appartenant à la famille des « Soft Skills » : des compétences personnelles et relationnelles bien distinctes des compétences techniques, du savoir et des connaissances.

Sans prétendre être exhaustif ou pertinent au regard de l’ensemble des jobs ou des situations d’entreprises, attardons-nous sur 4 compétences qui semblent particulièrement intéressantes au moment de recruter, choisir ou évaluer nos managers et dirigeants :

  • La capacité à faire face à l’incertitude

Notamment caractérisées par une flexibilité psychologique qui leur permet d’accepter et d’intégrer rapidement les transformations, les personnes qui démontrent cette compétence sont aussi capables de s’adapter et d’agir en conséquence, y compris sans attendre d’avoir fait l’analyse pleine et entière pleine et entière de la situation. Les plus avancés sont capables d’agir proactivement, de prendre des risques calibrés et surtout d’entrainer les autres dans cette démarche.

  • La capacité à relier et exploiter les informations (“connecting the dots”)

Identifier les signaux forts et faibles et ce, dans des dimensions multiples, les relier, en extraire des scenarii de travail, partager sa vision…les personnes capables de mettre en œuvre cette compétence permettent aux entreprises d’anticiper les transformations, de les préparer et, idéalement, de les « surfer ». Particulièrement importante pour les profils de dirigeants, la démonstration de cette compétence a distingué ceux qui, voyant l’émergence du Covid_19 en ont rapidement compris et intégré les impacts potentiels de ceux, qui jusqu’au dernier moment, ont cru que rien ne changerait avant, pendant ou après…

  • La capacité à faire preuve de sang-froid et de résilience

Incontestablement, la période qui s’ouvre va exacerber et accélérer des dynamiques préexistantes, positives comme négatives. Certaines entreprises vont jouer leur survie quand d’autres font devoir prendre des décisions à très fort enjeu dans des labs de temps courts et un contexte adverse. Les leaders qui sauront garder leur calme, gérer leur propre niveau de stress et préserver leur dimension humaine ainsi que leur capacité à communiquer et interagir avec autrui de manière constructive feront très probablement des différences décisives au service de leur organisation et de leurs équipes. Par ailleurs privés du douillet édredon de la certitude, les managers et dirigeants sachant surmonter (et aider leur équipe à le faire) les petits ou les gros échecs s’imposeront définitivement comme des ressources clés. A cet égard, il est d’ailleurs à parier que les entreprises rechercheront désormais particulièrement les profils ayant connu dans leur parcours des crises ou des échecs importants et les ayant transformés positivement. Ce n’est peut-être pas la fin de la recherche de surdiplômés forts en thème et pétris de certitudes mais (espérerons le) un pas dans la bonne direction.

  • La capacité à être transparent et agir avec éthique

Etre transparent dans un contexte difficile, c’est notamment reconnaître et partager avec candeur et authenticité ce que l’on sait, ce que l’on ignore, ce que l’on pense, ce que l’on fait et pourquoi on le fait. Loin du mythe du leader “Sauveur”, les Managers et Dirigeants ne sont pas différents des autres. Ils sont faillibles. Mais, ils sont en position de décider et c’est même leur mission centrale que de le faire. Il convient donc d’éclairer et expliquer ces décisions à leurs équipes et leur environnement et de leur donner du sens. Dans ce cadre, agir avec éthique et encourager/récompenser les comportements faisant écho aux fameuses valeurs et autres « raisons d’être » affichées sur les murs de nos salles de réunion sera déterminant pour le court terme, mais surtout pour le moyen terme,  afin d’assurer la nécessaire (et probablement vitale) cohérence entre les discours corporate et les actes. Cela ne signifie certainement pas renoncer à prendre des décisions difficiles et nécessaires (par exemple à fort impact humain ou social), mais cela signifie le faire « bien ».

Si certaines de nos qualités ont une part d’inné et que nous disposons chacun(ne) d’une “élasticité” d’apprentissage différente, l’excellente nouvelle est que ces compétences et bon nombre d’autres peuvent se cultiver, se développer, voire s’acquérir.

Il convient de faire le bon diagnostic de départ et surtout de définir le plan de développement individuel adapté. Un effort et un investissement gagnants-gagnants pour la personne et son entreprise.

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