Le Leadership Adlérien : l’approche managériale qui génère de la sécurité psychologique et de la performance

Il suffit d’observer la situation au sein des entreprises ou des organisations au sens large pour s’en convaincre : le monde du travail est aujourd’hui en pleine mutation. Ce qui est en revanche moins évident, (ou à ce stade plus subtil à percevoir) c’est que cette transformation balaie violemment de nombreux modèles de leadership.

Les « écoles managériales » autrefois dominantes, qu’elles soient fondées sur l’organisation scientifique du travail (OST), une relation manager/managé de type transactionnelle ou sur la maîtrise de techniques managériales supposées universelles, montrent aujourd’hui toutes leurs limites, voire sont rejetées en bloc,  notamment par les nouvelles générations..mais pas seulement.

Face à des collaborateurs en quête de sens, d’autonomie, de reconnaissance authentique et désormais « augmentés » par l’IA, le management « boîte à outils » ne suffit clairement plus.

Ce constat doit donc conduire à repenser en profondeur la formation initiale et continue qui prépare les managers et leaders de demain. Mais il invite aussi à poser une question que l’on esquive trop souvent : si l’on demande au manager de créer un environnement psychologiquement sécurisant pour ses équipes, qui crée le sien ?

Car le manager est, trop souvent, le premier maillon non traité de la chaîne dans les organisations. Pris en étau entre la direction et ses équipes, exposé aux injonctions contradictoires, aux objectifs intenables, aux conflits à absorber et le dernier à se plaindre, parce que « c’est son rôle de gérer ». Former des managers capables de construire la sécurité psychologique collective suppose donc, en premier lieu, de travailler sur la leur.

Préparer l’avenir sans tout réinventer

Fort heureusement, préparer un avenir « nouveau » ne nécessite pas forcément de tout réinventer en repartant de zéro. Même si le monde accélère à une vitesse exponentielle, l’être humain et ses ressorts psychologiques n’évoluent finalement que très peu. C’est donc l’occasion de se replonger dans les réflexions de penseurs marquants, dont certaines conservent une actualité remarquable.

C’est le cas de la psychologie individuelle d’Alfred Adler (1870-1937), précurseur des approches modernes de coaching et de développement personnel. Sa pensée, remarquablement proche de la vie réelle, offre un cadre conceptuel puissant pour répondre aux défis contemporains et nourrir la formation d’une nouvelle génération de leaders.

Les fondamentaux adlériens appliqués au leadership

Le leadership « adlérien », même s’il n’existe pas en tant que tel, consisterait à ne pas créer des managers qui se fondent dans des modèles tout faits et appliquent des techniques, mais bien à former des leaders qui construisent des environnements de travail épanouissants, sécurisants, valorisant l’apprentissage, le sentiment d’appartenance et transformant le travail en une source d’engagement, et donc de performance.

L’équation humaine : « tous les problèmes sont des problèmes de relations interpersonnelles »

Adler affirme que tous les problèmes de l’existence sont, à la racine, des problèmes de relations interpersonnelles. Cette idée est d’une grande puissance pour le management. Elle signifie que même nos angoisses les plus intimes (la peur de ne pas être à la hauteur, le syndrome de l’imposteur) ne sont pas des sentiments objectifs sur notre valeur, mais le fruit d’une comparaison biaisée avec les autres.

La solution, selon Adler, n’est pas de chercher à s’isoler pour y échapper, mais de travailler à transformer la nature de nos liens. Le leader adlérien ne cherche pas à être un super-héros solitaire, mais un catalyseur d’interactions positives, un bâtisseur de ponts qui aide chaque membre de son équipe à trouver sa place et à contribuer à la réussite collective.

Du sentiment d’infériorité à l’ambition saine : le moteur humain

Selon Adler, l’être humain est fondamentalement poussé par un sentiment d’infériorité originel qui le pousse, par réaction, à chercher l’accomplissement. Cette dynamique peut devenir toxique si elle s’oriente vers un but égocentrique : arrogance, micro-management, syndrome de l’imposteur.

C’est précisément ici que la sécurité psychologique du manager lui-même entre en jeu. Un manager qui n’a pas pu identifier et traverser ses propres zones d’insécurité ne peut pas accueillir celles de ses collaborateurs. Il les fuira, les niera, ou les amplifiera involontairement. Une approche adlérienne vise donc à aider les managers à reconnaître ce moteur en eux et à le canaliser vers une ambition saine, orientée vers la réussite collective plutôt que vers la démonstration individuelle.

La séparation des tâches : avoir le courage de manager sans se laisser gouverner par ses peurs

Dans l’arsenal du leader adlérien, le principe de séparation des tâches est probablement l’idée la plus concrète et puissante pour désamorcer les problèmes et conflits. Il s’agit de distinguer ce qui relève de la tâche du manager de ce qui relève de la tâche des autres.

Le rôle du manager n’est pas de « résoudre » les problèmes émotionnels de son équipe, mais de créer un cadre où chacun prend la responsabilité de ses propres émotions et actions. Tenter de contrôler la tâche d’autrui micro-management, anxiété du regard de l’autre est la source de la majorité des souffrances managériales et le terreau d’un management inefficace. Ce principe est le fondement de toute démarche réussie d’empowerment, de responsabilisation et de délégation efficace.

Le « style de vie » : le système d’exploitation du leader

Selon Adler, chaque individu développe un « style de vie » unique une logique privée qui façonne sa perception du monde et sa façon d’y trouver sa place. Un style managérial autoritaire, par exemple, peut découler d’une croyance profonde telle que « le monde est imprévisible, je dois donc tout contrôler pour assurer la sécurité. »

Contrairement aux formations classiques qui agissent sur les comportements (les symptômes), notre formation souhaite intervenir à un niveau plus profond : les causes. Elle permet aux managers d’identifier leur propre « style de vie » pour comprendre l’origine de leurs automatismes et de leurs biais, condition indispensable pour accéder à une véritable sécurité psychologique personnelle, et donc pour pouvoir en offrir une à leur équipe.

L’intérêt social (Gemeinschaftsgefühl) : la clé de la performance collective

Le concept de Gemeinschaftsgefühl, « intérêt social » ou « sentiment de communauté » est la pierre angulaire de la psychologie adlérienne. Dans l’entreprise, il est le fondement de la culture collaborative, de l’engagement des équipes et, surtout, de la sécurité psychologique collective.

Un faible intérêt social génère compétition interne et manque de cohésion. À l’inverse, une culture riche en Gemeinschaftsgefühl favorise l’empathie, la coopération et un fort sentiment d’appartenance transformant un groupe d’individus en une communauté de travail performante et solidaire et ce, même dans un environnement troublé ou incertain.

Notre nouveau programme de formation

« Manager et libérer le potentiel de ses équipes en alliant sécurité psychologique et performance collective »

Ce programme, directement inspiré des concepts fondamentaux de la psychologie adlérienne combinés à des mises en pratique concrètes, s’adresse à tous les managers, débutants comme très confirmés désireux d’interroger leur pratique et d’accéder à un leadership authentique et performant.

Il est conçu comme un parcours articulé autour de 3 jours de formation collective qui permettent l’immersion, la création d’une forte intelligence de groupe et la sécurité psychologique nécessaire aux partages profonds et à l’abord de mises en situation managériales complexes.

En option, un coaching individuel peut prolonger le parcours : espace confidentiel et sécurisé pour travailler en profondeur sur son « style de vie » personnel, aborder ses défis de leadership spécifiques et assurer une intégration authentique des concepts.

Le parcours de transformation

Module 1 : Se connaître pour mieux leader Explorer son propre « style de vie » de leader, comprendre l’origine de ses schémas comportementaux, identifier ses moteurs personnels. Parce qu’on ne peut pas offrir aux autres une sécurité qu’on n’a pas construite pour soi.

Module 2 : Maîtriser la relation et la communication. Apprendre à formuler des attentes claires, maîtriser la reconnaissance comme levier d’engagement, appliquer le principe de séparation des tâches pour alléger les tensions et libérer les énergies individuelles.

Module 3 : Bâtir le collectif et sa performance Cultiver le Gemeinschaftsgefühl, bâtir et préserver la sécurité psychologique au sein de l’équipe, transformer les conflits en opportunités de croissance collective.

C’est un voyage qui va de la conscience de soi à l’action concrète pour bâtir des équipes et des organisations plus saines et plus performantes.

La recherche de l’impact et du retour sur investissement

Un programme de formation, aussi pertinent soit-il, doit générer un impact mesurable. Des études récentes montrent que 1 € investi en développement du leadership peut rapporter entre 3 et 11 €, notamment grâce à la réduction des coûts liés au turnover et à l’augmentation de la productivité liée à un engagement plus fort.

C’est pourquoi nous proposons de combiner ce programme avec la mise en place d’indicateurs concrets :

• Score de sécurité psychologique : mesuré par des enquêtes anonymes avant et après le programme, auprès des équipes et des managers eux-mêmes : dans quelle mesure se sentent-ils en sécurité pour s’exprimer, admettre leurs erreurs, prendre des risques ?
• Taux d’engagement des équipes : l’approche adlérienne, en valorisant la contribution et l’autonomie, vise un impact direct sur l’engagement, socle principal de la performance.
• Évolution du turnover volontaire : une baisse significative des départs volontaires est l’indicateur le plus révélateur d’un environnement de travail plus sain et d’un management de meilleure qualité.