Article paru sur Linkedin le 17 avril 2020

Nous disposons donc désormais d’une date, d’une échéance pour le début du déconfinement, celle du 11 mai. Mais comme depuis le démarrage de cette crise, le plus haut niveau d’incertitude demeure et ce, tous azimuts.

Sur l’échéance d’abord et les paramètres qui conduiront à confirmer ou infirmer celle-ci : « Ce sera le 11 mai sauf si… », « Ce sera le 11 mai à condition que… »..

Ensuite, sur la nature même du déconfinement, ses modalités immédiates et futures : pour qui ? comment ? pourquoi ?.. et s’il y a une deuxième, une troisième vague… ?

Enfin, même si en regardant par la fenêtre, nous pouvons avoir l’impression que rien n’a fondamentalement changé pendant cette parenthèse de quelques semaines, c’est sans aucun doute une illusion.

En réalité, le plus grand flou règne quant au monde que nous allons trouver une fois que nous aurons remis le nez dehors. Quelle sera la situation de l’écosystème de nos entreprises : clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires… ? Que seront-il psychologiquement, financièrement et opérationnellement prêts et/ou capables de faire ? Quel sera l’état d’esprit de nos collaborateurs, de nos managers ?..

Cette situation totalement atypique montre donc bien que nous ne sortons pas de la crise pour entamer le retour vers une forme de normalité. Vous me direz qu’on s’en doutait un peu..

Mais, ce qui nous attend n’est probablement pas non plus (pas encore en tout cas) le fameux « New Normal » déjà largement théorisé.  Cette idée sous-entend en effet une certaine forme de lisibilité de l’environnement économique, sanitaire, politique et de ses acteurs, laquelle lisibilité devrait nous faire défaut quelques temps encore. Non, nous entrons simplement dans une nouvelle phase de la crise, qui nécessite une gestion de nature différente, mais une gestion de crise malgré tout.

Après le 11 mai, ne démantelons donc pas trop vite nos « cellules de crise ». Repensons-les, équipons-les différemment, fixons-leur de nouveaux objectifs…mais conservons-les au cœur de nos organisations, notamment pour favoriser pour une réactivité optimale.

Dans notre article du 10 mars (avant le confinement donc), nous esquissions par ailleurs quelques conséquences possibles de cette crise dans le domaine des Ressources Humaines et du Management. Parmi celles-ci, il semble que les thèmes de la nécessaire recherche de dynamiques de transformation beaucoup plus « élastiques » et celui du lâcher-prise managérial sont intéressants à considérer pour la suite. Les deux se rejoignent d’ailleurs largement.

En effet, puisque que nous allons être enfermés pendant un bon moment dans une lessiveuse dont le sens de rotation et les cycles nous sont largement inconnus, la question de la capacité de nos entreprises à s’adapter, à rebondir et pivoter en permanence va se poser de manière bien plus aiguë qu’auparavant.

Si l’aptitude à planifier à long terme, à donner de la visibilité (cf le culte de la “forward guidance”) et à délivrer avec le minimum d’écart à la prévision était jusqu’à il y peu considérée comme le must de la bonne gestion, il paraît clair que dans notre nouvel environnement, hautement incertain, dépenser son temps et son énergie dans ce type d’exercice serait du gaspillage.

Il nous faut donc renoncer au désir illusoire de contrôle pour nous atteler très vite à la tache de transformer nos organisations (souvent trop rigides et pyramidales), nos modes de prises de décision (souvent longs et “sur-processés”), ainsi que nos pratiques managériales (largement top-down) pour les rendre plus souples et les placer dans une démarche d’optimisation permanente afin de faire face aux nouvelles menaces mais également de maximiser l’exploitation des opportunités créées par la crise (car il y en aura..).

Facile à écrire, pas forcément à faire ? En effet.

D’un autre côté, quand on observe des banques, qui ne sont au départ pas exactement les plus flexibles des organisations, être capables de mettre en place en quelques semaines un volume de prêts d’urgence équivalent à 8 mois de leur activité habituelle, il y a matière à nourrir de l’espoir et ce, même en constatant tous les bugs et « trous dans la raquette ». Sentiment identique quand on voit des équipementiers et constructeurs automobiles pivoter en quelques jours pour produire des respirateurs à destination des hôpitaux.

Mais afin d’inscrire ce type de dynamique dans une réalité plus collective et dans la durée, un pré-requis important est de mettre en œuvre une forme de « lâcher-prise managérial ». Beaucoup de nos modèles sont en effet basés sur la distinction entre ceux qui « stratégisent » et dirigent et ceux qui « exécutent » dont on doit par ailleurs en permanence contrôler le travail. Dans un environnement puissamment incertain, ce type de modèle rigide et séquentiel peut conduire à une inertie meurtrière ou à contrario à des impasses qui le sont tout autant (on pense ici tout de suite à l’exemple d’un certain Président Américain face à l’émergence d’un virus inconnu..).

Comprenons-nous, il ne faut pas moins de leadership. Ce n’est pas le modèle de l’entreprise libérée qui est promu ici. Il faut au contraire pouvoir s’appuyer sur un leadership très fort, mais qui s’exprime différemment et se focalise principalement sur la création de sens, la mobilisation et la responsabilisation (l’empowerment est l’anglicisme qui convient) des équipes afin de favoriser la solidarité, la créativité, la prise de risques, le dépassement de fonction et, in fine, la réactivité et l’efficience de l’entreprise. Et puis, il restera toujours certaines décisions à prendre qui ne pourront être déléguées. La responsabilisation des uns n’est donc pas la démission des autres..

Quant aux modalités de la collaboration, elles devront bien évidemment évoluer dans le même sens du lâcher-prise et de la focalisation des managers sur la création d’une dynamique collective et individuelle, au détriment de la plus large part de leurs activités de contrôle. En ce sens, la période de confinement, marquée par la pratique obligée du télétravail et du télémanagement a d’ailleurs puissament élargi une brèche déjà pré-existante.

On objectera cependant avec raison que pour nombre d’organisations, tous ces changements fondamentaux nécessitent une « révolution culturelle » (qui devrait commencer dans la tête du dirigeant) peu susceptible d’intervenir dans le temps court. C’est exact.

On objectera aussi que nombre de nos collaborateurs ne veulent pas des responsabilités et de l’autonomie qu’on pourrait leur proposer dans un tel modèle, installés qu’ils sont dans le ronron d’un management directif finalement confortable et le cadre rassurant et précisément délimité de leur fiche de poste. C’est peut-être tout aussi vrai.

On peut cependant penser que la situation obligera les choses et les gens. Tout humain, plongé dans l’environnement qui convient et devant une nécessité riche de sens, peut démontrer des capacités d’adaptation insoupçonnées. Nous n’avons cessé de le constater ces quatre dernières semaines.

Et puis, pour prêcher un peu pour notre paroisse, les professionnels du conseil, de l’accompagnement et du coaching peuvent aussi aider à structurer, faciliter, ancrer et accélérer les évolutions. Evolutions qui sont en tout cas à souhaiter car on voit mal comment les organisations qui ne sauront pas se réinventer (au moins en partie) vont passer cette vague…et celles qui suivent, qu’on ne distingue pas encore mais qu’on devine déjà.

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