Au sein de nos organisations, le recours au coaching professionnel s’est aujourd’hui très largement répandu et « démocratisé » alors qu’il était initialement réservé aux strates dirigeantes (executive coaching). Le coaching individuel vise en effet à accompagner un individu pour lui permettre de se développer ou de résoudre ses problématiques (par exemple relationnelles, managériales, professionnelles..) afin de cheminer vers une situation plus satisfaisante pour lui. Dans le même ordre d’idée, le coaching collectif ou coaching d’équipe consiste à accompagner un groupe afin qu’il optimise son fonctionnement et développe sa performance.
Si les « écoles de pensée » du coaching sont nombreuses (humaniste, cognitivo-comportementale, systémique, intégrative, coaching de performance…etc), toutes reposent sur le même principe fondamental : les coachés assimilent les situations, prennent conscience de ce qui se joue et développent eux-même leurs compétences et solutions et ce, grâce à l’accompagnement du coach et la mobilisation d’un certain nombre de techniques et postures facilitantes. Contrairement à la formation, rien n’est donc enseigné. Contrairement au conseil, rien n’est donc prescrit. Et même si il existe des détracteurs aux principes et pratiques du coaching, son succès demeure retentissant car lié à un besoin toujours plus fort d’impulser, d’accompagner et d’accélérer le changement, que ce soit au niveau des individus ou des collectifs de travail.
Quid de la situation au niveau des organisations ?
Mais lorsqu’on pense et affronte les enjeux au niveau d’une organisation, il faut reconnaitre que le coaching « traditionnel » peine à apporter des solutions parfaitement satisfaisantes. La raison principale ? Une organisation ne peut se résumer à sa composante strictement humaine, elle est aussi faite de processus, de structures organisationnelles ou encore d’outils, notamment technologiques. Autrement dit, pour accompagner la transformation au niveau d’une entreprise, considérer les individus et les équipes est certes une condition nécessaire, mais elle n’est pas suffisante car ce type d’organisation est plus que la somme de ses parties prenantes humaines.
Traditionnellement, le champ « non relationnel » des choses a donc été le terrain de prédilection des spécialistes du conseil en organisation qui se concentrent sur les structures, les processus et les systèmes en analysant les opérations de l’entreprise, identifiant les inefficacités ou les inefficiences et en recommandant des solutions rationnelles pour améliorer la performance. Pour mettre de l’huile dans les rouages, cette approche souvent purement prescriptive (« nous vous disons comment vous devez faire ») est généralement « saupoudrée » de techniques et méthodes visant à prendre en compte le facteur humain (conduite du changement, transformation culturelle…etc). Mais la aussi, les résultats sont malheureusement très souvent considérés comme insatisfaisants*. Les causes racines de ces échecs sont multiples et entremêlées au point qu’il est souvent difficile d’y voir clair mais il est reconnu que le caractère prescriptif et « imposé de l’extérieur » des solutions joue beaucoup dans le manque d’appropriation des équipes, voire le sabordage mental inconscient auxquelles elles se livrent une fois les consultants partis.
Alors ? Est-on condamnés à subir les limites respectives du coaching traditionnel qui accompagne « seulement » l’humain, l’encourageant à construire ses propres solutions et celles du conseil en organisation qui traite presque exclusivement des processus, des systèmes et des structures en prescrivant des modèles largement préfabriqués à grands coups de benchmarks et de « bonnes pratiques » copiées collées ? Peut-être pas..
Le coaching d’organisation : une démarche multidimensionnelle
Ayant émergé comme une discipline distincte dans les années 90, mais ayant acquis sa notoriété bien plus récemment, le coaching d’organisation se fonde sur les principes du coaching traditionnel tout en reconnaissant que les acteurs d’une organisation font partie d’un système bien plus large qui inclue notamment des éléments « culturels », des processus, des outils ou encore des structures qui, par exemple, organisent et regroupent les taches pour créer des missions, les missions pour créer des rôles et articulent le tout dans des organigrammes.
Par définition, le coaching d’organisation adopte donc une approche dite « systémique » qui considère l’ensemble des composantes de l’organisation tout en l’accompagnant à imaginer elle même ses propres réponses et solutions aux enjeux ou problèmes qu’elle rencontre ou anticipe.
Les principaux bénéfices et avantages du coaching d’organisation
Alignement des objectifs individuels et collectifs avec ceux de l’organisation
En prenant en compte « nativement » les besoins et objectifs des composant du système (les individus, les équipes, l’organisation..) dans sa démarche, le coaching d’organisation permet d’éviter d’opter pour des solutions qui seraient satisfaisantes pour l’une des composantes du système mais qui ne le seraient pas pour une ou plusieurs autres. En cherchant la convergence par un effort concerté et collaboratif, le coaching d’organisation cherche donc à aligner les besoins et les objectifs des collaborateurs, des dirigeants et des équipes avec ceux de l’organisation au sens large.
L’atteinte d’un équilibre « adaptatif »
Reconnaissant la capacité des organisations humaines à s’auto-organiser par le recours aux principes de l’intelligence collective, le coaching d’organisation permet de rechercher et d’assurer un état d’ajustement permanent entre les différentes composants du système, de telle sorte que l’organisation soit plus résiliente et adaptable face aux changements internes et à ceux de son environnement. Une bonne illustration de l’état recherché serait celui d’une colonie de fourmis qui assurerait sa résilience face aux agressions ou opportunités venues de l’extérieur ou de l’intérieur, en créant des structures ou des processus complexes comme des nids et des chemins d’approvisionnement alternatifs sans pour autant qu’aucune fourmi ne dirige sciemment la démarche de transformation ou d’adaptation.
Une démarche qui minimise les risques de rejet et donc, d’échec
Le Coach d’organisation, même si il doit disposer des compétences qui lui permettrait de « prescrire » des solutions (car il doit comprendre la situation sous toutes ses dimensions), n’agit pas pour autant comme un pur consultant mais bien comme un aiguillon de la réflexion (d’où la nécessité de maitriser les sujets) et un facilitateur du changement. Il accompagne les individus et les équipes à identifier eux-même les problèmes à résoudre, prendre conscience des mécanismes et biais à l’œuvre et définir et mettre en œuvre les solutions qui leur ressemblent. Cela favorise bien entendu un sentiment d’appropriation et d’engagement envers les solutions mises en œuvre, mais favorise aussi une meilleure qualité de celles-ci car elles sont par définition « adaptées » aux besoins et enjeux spécifiques des personnes, des équipes et de l’organisation dont elles sont issues.
Quels sont les principaux outils du coaching d’organisation ?
Le coaching d’organisation se positionnant à l’intersection des dimensions individuelles, collaboratives, managériales et organisationnelles, le coach en organisation se doit d’avoir une palette très large et de mobiliser une boite à outils qui l’est tout autant. Liste non exhaustive et non limitative :
Les outils du diagnostic organisationnel
Parce que le coaching d’organisation touche aux processus, structures et aspects stratégiques de l’organisation, les outils classiques du diagnostic organisationnel visant à collecter les données ou à les analyser sont souvent intéressants à utiliser tels quels ou à adapter aux enjeux de l’accompagnement. Parmi ces outils, on trouvera par exemple l’analyse SWOT (Forces, Faiblesse, Opportunités, Menaces) , l’analyse PESTEL (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental, Légal), l’analyse et la cartographie des processus, les entretiens individuels et autres types d’enquêtes, les matrices et diagramme (7S, RACI, Ishikawa, ..), la cartographie des parties prenantes (stakeholder mapping)..etc
Les outils du coaching individuel et du coaching collectif
En coaching d’organisation, l’essentiel des outils et modèles issus du coaching individuel et collectif peuvent être mobilisés afin de maximiser l’efficacité de l’accompagnement. On parle par exemple ici des techniques de conduite d’entretiens, de questionnement et de visualisation, du modèle GROW (Goal, Reality, Options, Will), des outils psychométriques et des modèles de typologie de personnalité mais aussi de toutes les techniques d’animation d’ateliers (photolangage, légo, team boat..), des outils de remue méninges et de créativité (mind mapping, design thinking..), ou encore des techniques collaboratives classiques (Codev, Chapeaux de bono, QQOQCP)..etc
Quand recourir au coaching d’organisation ?
Le coaching d’organisation est de manière générale un outil intéressant à mobiliser dès lorsque l’organisation a des besoins de transformation (choisis ou subis), ce qui peut arriver en période de crise, lorsque des changements structurants émergent (de l’interne et/ou de l’externe) ou encore face à des objectifs et projets ambitieux. Quelques exemples de situations réelles ou le coaching d’organisation s’est avéré un outil efficace :
- Fusion entre deux entreprises qui doivent intégrer et combiner leurs équipes, processus et cultures de manière efficace.
- Un CODIR qui cherche à optimiser son fonctionnement et améliorer sa qualité de décision.
- Une entreprise technologique en hyper croissance qui souhaite passer d’une culture de start-up à une structure plus formalisée et efficiente sans toutefois abandonner sa culture d’innovation.
- Une entreprise manufacturière qui cherche à améliorer l’efficacité de ses opérations en exploitant tous les leviers possibles (techniques, humains, managériaux..etc).
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