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Si la crise du Covid a révélé une chose, c’est que la performance, la créativité et le leadership se sont nichés à bien des endroits au sein des organisations, dans toutes leurs strates …mais pas forcément là où on les y attendait.

Nous avons en effet vu des collaborateurs se révéler et générer énormément de valeur dans un contexte devenu bien plus propice que précédemment à la prise d’initiatives et à des approches “différentes”. A contrario, nous avons aussi pu constater les grandes difficultés de certains experts ou managers dont les pratiques et compétences (qui pouvaient être basées sur le micro-contrôle ou la centralisation exacerbée de l’information), se sont avérées dépassées et inopérantes..peut-être définitivement.

Ce constat doit bien entendu d’abord nous conduire à réinterroger en profondeur nos modes de fonctionnement et nos structures organisationnelles mais il devrait aussi nous amener à (re)placer la prise en compte de la personnalité et de certaines compétences clés (créativité, qualité de décision, capacité à développer et communiquer une vision…) au centre de tous nos processus de recrutement externe et de mobilité interne.

C’est évident, mais cela va mieux en le disant : dans un monde incertain et en mutation, on ne peut plus recruter ou promouvoir une personne simplement en fonction de ce qu’elle a fait et des résultats qu’elle a obtenus « avant ».

Dans ces conditions, la capacité à évaluer les compétences résolument personnelles qui permettront à l’individu de fonctionner et de se développer au sein de sa future équipe devient absolument critique. De la même manière, il s’agit de comprendre à minima les principales caractéristiques de sa personnalité, notamment en terme de leviers de motivation, d’appétences, d’intelligence émotionnelle et de valeurs (ce dernier point bien que décisif étant bien souvent ignoré).

Il n’est plus pertinent de sélectionner un profil mais bien de choisir l’individu qui saura s’épanouir au sein d’un collectif dont il partage les préoccupations, l’enrichir et occuper le rôle pour lequel il est sélectionné, même si cela implique un développement important de ses compétences (upskilling).

Dans ces conditions, le recruteur et le RH se doivent bien entendu de démontrer eux-mêmes des compétences nouvelles, à la frontière du management, de la sociologie et de la psychologie du travail mais également de maitriser la palette des outils modernes de l’évaluation (tests psychotechniques, mises en situation, 360°, immersion, tests  de correspondance…) ce qui leur permettra d’apporter une plus forte valeur ajoutée à leur clients internes ou externes.

Qu’on ne s’y trompe pas, il n’est pas question de plaider pour la disparition brutale des outils traditionnels (comme le CV pat exemple) mais plutôt de les compléter en se basant sur une combinaison de données et de techniques, pour des évaluations puissamment prédictives.

On ne peut pas considérer qu’il s’agit d’un sujet nouveau mais ce qui l’est, c’est le contexte et l’environnement qui n’ont jamais été plus favorables à la réinvention des pratiques et des approches. Si la crise du Covid a largement permis de débloquer la situation du côté de la généralisation du télétravail, pourquoi ne pourrait-elle pas nous aider à passer ce cap-ci ?

L’enjeu est en tout cas important car il s’agit de permettre aux entreprises (qui traversent une période délicate) de redéfinir leur capital humain en choisissant les bons talents individuels et en construisant des collectifs efficients et congruents qui partagent plus que des compétences techniques.

Vous souhaitez en savoir plus ? Recruter de nouveaux talents ou évaluer votre capital humain et son potentiel ?